Compromisso individual / Individual commitment

A criação e manutenção de equipas unidas e motivadas, só são possíveis com um forte compromisso individual de todos os elementos.

A individualidade de cada um é uma mais valia para a equipa, na medida em que lhe acrescenta competências e visões diferentes, que devem ser coordenadas para formar um corpo coeso e funcional.

Este compromisso individual para com a equipa é o que diferencia um grupo de pessoas de uma equipa.

De nada adianta termos dez génios descomprometidos com a missão,  visão e estratégia da empresa, porque normalmente seguirão caminhos desalinhados do objetivo comum, criando desorganização, ruído, desmotivação e insucesso.

Deve-se, portanto, estimular o comprometimento de todos os colaboradores da empresa, envolvendo-os nela para que eles se sintam verdadeiramente parte e estejam alinhados com o trabalho conjunto que está a ser feito.

E isso não se faz com palestras, imagens na parede ou contratos simbólicos.

Eu acredito que, em exercícios devidamente focados nesta componente essencial, aumentamos o nível de comprometimento de todos perante a equipa.

Através de dinâmicas e experiências de equipa, assentes na participação ativa e com significado para todos, conseguimos elevar o compromisso individual de todos os participantes nas nossas iniciativas.

O ambiente de trabalho fica assim mais saudável, o rumo traçado é seguido com mais facilidade e os resultados melhoram visivelmente, de acordo com aquilo a que tenho vindo a assistir em experiências de trabalho anteriores.

The creation and maintenance of united and motivated teams is only possible with strong individual commitment from all its elements.

Each one’s individuality is an asset to the team, as it adds different expertise and points of view, that should be coordinated to form a cohesive and functional body.

This individual commitment to the team is the difference between a group of people and a team.

It is useless to have ten genius uncompromised with the company’s mission, vision and strategy, because they will probably follow misaligned paths from the common goal, creating disorganization, noise, discouragement and failure.

One should, therefore, stimulate the commitment of all company's collaborators, involving them in such a way that they feel truly part and are aligned with the team work that is being done.

And this isn’t done through lectures, pictures on the wall or symbolic contracts.

I believe that, in properly focused on this essential component exercises, we increase everyone’s commitment level to the team.

Through teamwork dynamics and experiences, based on active participation and meaningful for everyone, we can lift all the participants’ individual commitment in our initiatives.

Work environment gets healthier, the traced course is followed more easily followed and the results improve noticeably, according to what I have been seeing in previous work experiences.

Experiências de segunda geração / Second generation experiences

O desenvolvimento do conceito de experiências turísticas chegou agora à segunda geração, onde o referencial é a pessoa e os seus valores individuais, culturais e sociais, passando o sujeito (turista) a ser o protagonista.

Nestas experiências incentiva-se a cocriação, indo assim ao encontro das mais profundas expectativas do turista e às suas necessidades psicológicas.

Na segunda geração de experiências importa a função que tem a experiência para o sujeito, o seu sentido, se ele busca autorrealização, pertença ou algo diferente mas igualmente profundo nos seus valores e referências individuais. 

É este tipo de experiências, com um foco determinante nas características e motivações intrínsecas do indivíduo, que tenho promovido em projetos recentes.

Mais do que uma relação de fornecedor-cliente, o que se busca é a plena satisfação das expectativas do participante, através de uma relação de parceria e de trabalho em conjunto, para que se obtenha assim uma experiência única, memorável e irrepetível.

The development of the tourist experience concept has come to a second generation, where the person and its individual, cultural and social values are the reference, assuming the subject (tourist) the leading role.

In these experiences co-creation is encouraged, meeting, therefore, tourist’s deepest expectations and psychological needs.

In second generation experiences, the function that the experience has for the subject matters.

Its meaning, if he/she seeks auto-fulfillement, belonging or something different but equally profound in its values and individual references.

It’s this kind of experiences, with a key focus on the characteristics and intrinsic motivations of the individual, I have promoted in recent projects.

More than a provider-client relationship, what we look for is to fully satisfy the participant expectations, through a partnership relationship and team work, in order to achieve a unique, memorable and unrepeatable experience.

Produtividade / Productivity

A produtividade hoje em dia é uma das principais preocupações das empresas.

Os líderes das empresas estão cada vez mais focados na necessidade de produzir mais com menos.

Um dos principais fatores de aumento de produtividade - muitas vezes neglicenciado por quem lidera as organizações - é a valorização das pessoas e o bom relacionamento humano entre os colaboradores.

Ao promover a valorização dos recursos humanos e as suas relações interpessoais, os gestores potenciam os resultados das suas equipas, garantindo a máxima performance de todos os envolvidos no processo produtivo e gerando compromissos de maximização de recursos entre todos.

Com um grupo de indivíduos que se sintam valorizados a todo o tempo, a quem sejam dadas ferramentas de crescimento pessoal contínuo e que encontrem no local de trabalho um sítio onde se sintam integrados na plenitude, os resultados são visivelmente melhores do que numa empresa em que se verifique o inverso.

O investimento nos recursos humanos, para além da componente técnica, dota a empresa de colaboradores mais motivados, comprometidos com os objetivos da empresa e, em última análise, mais produtivos.

Surge então a necessidade de investimento na formação comportamental e na consolidação do bom ambiente interpessoal, sendo a organização de eventos empresariais focados no trabalho destes fatores uma solução que contribui no imediato para o aumento da produtividade nas equipas de trabalho.

Productivity today is one of the companies’ main concerns.

Corporate leaders are increasingly focused on the need to produce more with less.

One of the main factors for increased productivity - often neglected by those who lead organizations - is in valuing people and having good human relationship between employees.

By promoting human resources development and their interpersonal relations, managers can boost their team’s results, ensuring maximum performance of all those involved in the production process and generating commitments for resources maximization among all.

With a group of individuals who feel valued at all times, whom are given continuous personal growth tools and that find a workplace where they feel fully integrated, results are noticeably better than in a company where the inverse occurs.

Investment in human resources, beyond the technical component, endows the company with more motivated employees, committed to the company’s objectives and, ultimately, more productive.

The need for investment in training and in good interpersonal environment consolidation becomes evident, being the organization of corporate events focused on these factors a great solution, contributing immediately to increased productivity in work teams.

Sair da zona de conforto / Stepping out of the comfort zone

Inconscientemente, todos nós vamos criando "almofadas" nos nossos postos de trabalho, que nos permitem dar passos seguros e minimizar as hipóteses de surpresa, de confrontação ou mudança.

Estamos confortáveis com o que temos, com o que fazemos e com a forma como nos relacionamos e por isso não temos grandes motivos para sair dessa nossa zona de conforto.

É assim que se criam relações superficiais nos grupos de trabalho, que se perde a vontade de empreender e inovar, que se torna a criatividade numa miragem.

As organizações atuais não se podem dar ao luxo de ter colaboradores acomodados, e é por isso que é importante tirarmos essas pessoas da sua zona de conforto, para que possamos estimular os seus cérebros, descobrir novas competências, pô-las mais disponíveis para apreender a nossa mensagem, deixar cair máscaras, ultrapassar barreiras e preconceitos, quebrar medos e superar obstáculos aparentemente intransponíveis.

Saindo da nossa zona de conforto estamos a ser postos perante cenários que nos fazem crescer, como indivíduos e como grupo, garantindo um aumento nos níveis de motivação e compromisso imediatamente após sermos expostos a esse cenário novo.

É bom ser incomodado, é bom ser desafiado, é bom estar desconfortável, é bom atrevermo-nos a mudar de cenário, porque só assim conseguimos crescer e inovar.

Unconsciously, we are all creating “pillows” in our jobs, that allow us to take secure steps and minimize the chances of surprise, of confrontation or change.

We are comfortable with what we have, what we do and the way we relate with others, and that's why we think we don't have reasons to get out of our comfort zone.

That's how you create superficial relations in the working groups, you lose the will to undertake and innovate, that creativity becomes a mirage.

Current organizations cannot afford to have accommodated employees, and that is why it is important to make people step out of their comfort zone, so that we can stimulate their brains, discover new skills, make them more available to absorb our message, dropping masks, overcome barriers and prejudices, break down fears and overcome seemingly insurmountable obstacles.

When leaving our comfort zone, we are being faced with scenarios that make us grow as individuals and as a group, guaranteeing an increase of motivation and commitment  levels immediately after being exposed to this new scenario.

It's good to be bothered, it's good to be challenged, it's good to be uncomfortable, it’s good to dare changing the scenario, because only then will we be able to grow and innovate.

Capitalizar as diferenças / Capitalize on differences

Uma equipa é formada por pessoas com diferentes características pessoais.

É frequente encontrarmos grupos onde há uma pessoa que se destaca pelo bom humor, outra por ser rezingona, outra por ser inquisitiva e outra desconfiada, por exemplo.

Além das características pessoais, há também as características técnicas, e assim podemos encontrar numa equipa de trabalho quem se dê melhor com números, quem escreva melhor, quem seja mais rigoroso ou mais criativo.

Como em qualquer relação, também nas equipas de trabalho é bom haver diferenças nas características técnicas e humanas, contribuindo para abordagens e visões distintas, que têm necessariamente que enriquecer o produto final.

Compete aos líderes das equipas utilizar essas diferenças em prol de um trabalho coletivo rico e consistente, capitalizando assim o contributo de cada um para um produto final mais forte e competitivo.

Todos deixarão, desta forma, a sua impressão digital, formando um todo mais completo, sólido e único, mais eficaz e mais eficiente.

Pondo os colaboradores em contextos criativos, onde seja evidente essa capitalização das diferenças, será fácil transpôr para o dia a dia da empresa esta mensagem e ajudar os gestores a compreender as melhores mecânicas para levar este desígnio a bom porto.

Tenho tido muitos exemplos bem sucedidos com diversas equipas de trabalho, em que se tornam bem evidentes as vantagens de utilizar as diferenças como motor de uma empresa dinâmica, criativa e competitiva, o que me deixa muito satisfeito, porque consigo assim sentir, no imediato, o meu contributo para a melhoria da vida dessas organizações.

A team is made with people with different personal features.

It is common to find groups where there is one person who stands out for its good humor, another for being cranky, another for being inquisitive and other suspicious, for example.

In addition to the personal characteristics, there are also the technical characteristics, and so we can find in a workforce those who are better with numbers, who write better, who are tougher or more creative.

As in any relationship, also in a work team it is good that there are differences in technical and human characteristics, contributing to different approaches and visions, which necessarily have to enrich the final product.

It is the team leaders responsibility to use these differences to achieve a rich and consistent collective work, capitalizing on the each one’s contribution to a stronger and more competitive final product.

All elements will, therefore, leave their print, forming a more complete whole, solid and unique, more effective and more efficient.

Putting employees in creative contexts, where that differences capitalization becomes clear, will make it more easy to transpose this message to the companies everyday life and help managers to understand the best mechanics to make it work.

I have had many successful examples, with several working teams, where the advantages of using the differences as an engine of a dynamic, creative and competitive company, become evident, which makes me very happy, because I can feel immediately my contribution to the improvement of these organizations lives.